A IA acelerou o produto. A expansão continua sendo local
Vim pela primeira vez à Mexico Tech Week para acompanhar Notion e Agora.io, dois parceiros e patrocinadores da NewHack. Uma conversa sobre investimento em startups de IA acabou trazendo uma reflexão sobre distribuição, confiança e o trabalho necessário para entrar em outro mercado.
A pergunta que me acompanhou no painel foi esta: quando ficou mais fácil construir software, o que uma empresa precisa desenvolver para que alguém escolha comprar dela?
O encontro, organizado por Notion e South Summit Brazil, reuniu Andrés Baehr, managing partner e investidor da Savia, e Sid Sharma, VP de AI Innovation & GTM da Agora, com moderação de Esteban Balderas, embaixador do Notion. O tema era o que investidores procuram em startups de IA. Ao longo da conversa, apareceram diferenças de visão sobre software, capital e crescimento, além de um ponto que me interessa especialmente: a capacidade de transformar relações em aprendizado sobre um mercado e em oportunidades concretas de negócio.
Dois mercados que merecem se conhecer melhor
Estar aqui ajuda a colocar o México no tamanho que ele tem. Nos dados de 2025 do Banco Mundial, o país tinha aproximadamente 132 milhões de habitantes, enquanto o Brasil tinha cerca de 213 milhões. São dois mercados de grande dimensão, com espaço para construir empresas e aprender com problemas que atravessam fronteiras.
A aproximação também aparece no capital. Nos destaques públicos do relatório Trends in Tech 2026, com dados de 2025, a LAVCA informa que as startups mexicanas captaram 21% mais recursos que no ano anterior e ficaram apenas 14% abaixo das brasileiras em volume total de financiamento.
Essa distância menor merece atenção de quem empreende no Brasil. Conhecer o ecossistema mexicano pode ampliar o repertório sobre clientes, modelos de negócio, investidores e formas de distribuição. Mas o tamanho de um país é apenas o começo da análise. A oportunidade de uma startup depende de quais empresas têm o problema que ela resolve, quanto esse problema custa e como essas empresas compram.
A própria Mexico Tech Week cria condições para essas conversas. A edição de 2026 acontece de 26 de outubro a 1º de novembro, com encontros distribuídos pela Cidade do México. Como referência de escala, a organização informa que a edição de 2025 reuniu mais de 400 eventos, mais de 22 mil participantes e pessoas de 72 países.
Esse formato exige escolhas. Cada encontro reúne um recorte do ecossistema. O valor de circular por esses ambientes está em conseguir aprofundar uma conversa, reconhecer uma possibilidade e dar continuidade a ela depois.
A tração precisa responder a uma pergunta de negócio
No trecho que gravei sobre investimento, Andrés colocou a tração no centro da avaliação de empresas em estágio seed. Ele diferenciou esse momento de um pre-seed ou de um investimento-anjo e reconheceu que negócios de base científica podem exigir mais tempo de desenvolvimento e validação.
A distinção importa. Uma empresa que precisa de anos de laboratório não pode ser examinada exatamente como uma aplicação de software que consegue chegar mais cedo ao usuário. Ao mesmo tempo, uma boa equipe precisa produzir evidências de que está avançando na direção de um problema relevante.
Para quem está construindo com IA, isso muda a conversa sobre velocidade. Colocar uma aplicação no ar permite aprender mais cedo. O desafio seguinte é entender o que o uso revela: alguém incorpora a solução ao trabalho? Volta a utilizá-la? Está disposto a pagar? A empresa consegue entregar o resultado com uma estrutura de custos sustentável?
São perguntas diferentes de avaliar se uma demonstração impressiona. A capacidade de construir precisa encontrar uma demanda que justifique a continuidade do negócio.
Sid trouxe essa discussão para a adequação da solução ao contexto do cliente. Uma aplicação pode fazer sentido econômico em determinado país e precisar de outra proposta de valor em um mercado com custos, processos e alternativas diferentes. A mesma tecnologia pode entrar em disputas bastante distintas conforme o lugar e o problema que pretende atender.
O que um concorrente demoraria a aprender?
No Q&A, um participante descreveu uma empresa que já atendia clientes corporativos e estava construindo infraestrutura para diferentes aplicações. A pergunta era como avaliar a defesa desse negócio diante da possibilidade de outras equipes desenvolverem algo parecido.
A resposta ampliou o significado de rede. Ela pode incluir conhecer os sistemas de uma empresa, saber trabalhar com suas APIs, ter acesso autorizado aos dados necessários e entender como aquele ambiente funciona. A experiência anterior dos fundadores em determinado setor também pode ajudar a reconhecer problemas que uma equipe de fora ainda precisaria descobrir.
Em outra pergunta do Q&A, a discussão chegou à execução e à velocidade de conquistar clientes. Sid relacionou a rede à capacidade de abrir portas e desenvolver conversas comerciais. Esse é um ponto importante: conhecer alguém pode dar início a uma aproximação, mas a vantagem precisa aparecer na capacidade de entender a demanda e fazer a oportunidade avançar.
Para avaliar essa parte do negócio, vale olhar para o caminho até o cliente. Como a equipe chega aos compradores? Uma introdução leva a uma conversa sobre um problema concreto? O aprendizado das primeiras vendas ajuda a melhorar as próximas? Essas perguntas tornam a discussão sobre networking mais útil para quem precisa construir uma forma de chegar ao mercado e vender de maneira consistente.
Essa distinção ajuda a avaliar o que existe por trás de uma aplicação. Reproduzir uma interface é uma parte do trabalho. Para atender ao mesmo cliente, um concorrente talvez precise compreender exceções do processo, integrar sistemas antigos, conseguir as permissões necessárias e demonstrar que a solução continua funcionando quando algo sai do previsto.
Minha leitura é que vale examinar quanto desse aprendizado permanece dentro da empresa e pode ser aproveitado no próximo cliente. Se cada nova implantação exige começar do zero, a equipe pode estar construindo um serviço difícil de escalar. Se as experiências anteriores melhoram o produto, encurtam integrações e tornam a entrega mais confiável, existe uma capacidade sendo acumulada.
Para o fundador, uma forma de aprofundar essa análise é perguntar o que um concorrente precisaria reconstruir para entregar o mesmo resultado. Depois, avaliar como a própria empresa reduz o esforço necessário para atender ao próximo cliente. As respostas ajudam a distinguir a facilidade de reproduzir uma demonstração da dificuldade de sustentar uma operação.
Nem toda oportunidade precisa seguir o caminho do venture capital
Outro trecho importante foi a discussão sobre o tipo de empresa que cada fundador quer construir. Andrés sugeriu avaliar se o negócio realmente precisa de venture capital antes de começar uma captação. A necessidade de recursos depende do desenvolvimento exigido, do ritmo de crescimento pretendido e do modelo de negócio.
A IA amplia as possibilidades de colocar produtos no mercado com equipes pequenas. Isso pode viabilizar negócios que cresçam com recursos próprios ou com uma estrutura de financiamento diferente daquela de uma startup preparada para receber sucessivas rodadas.
Para mim, a pergunta útil é o que o capital precisa financiar. Desenvolvimento técnico? Distribuição? Uma operação que exige investimento antes de gerar receita? A resposta ajuda a organizar a ambição e a entender qual compromisso de crescimento o fundador está assumindo.
A pergunta sobre as etapas de captação voltou no Q&A. Na resposta, apareceu a expectativa de que uma empresa financiada por venture capital consiga sustentar novos marcos de crescimento e uma trajetória de retorno para os investidores. Isso ajuda a entender por que a discussão sobre diferenciação muda conforme o tipo de empresa que se pretende construir. Uma vantagem suficiente para manter um negócio rentável pode exigir mais desenvolvimento para sustentar a escala e o retorno buscados por um fundo.
Também houve uma discussão provocativa sobre a facilidade de replicar software. Sid foi bastante crítico à possibilidade de construir uma nova empresa apenas oferecendo uma versão melhor de um produto já estabelecido. Ao final, ele qualificou a posição e apontou oportunidades em problemas reais e tarefas que merecem ser redesenhadas.
Andrés também trouxe aplicações em campos como energia e prevenção de incêndios. Minha leitura dessa conversa é que a discussão sobre diferenciação ganha profundidade quando chega ao trabalho do cliente: dados, integração à operação, conhecimento do problema, confiabilidade e capacidade de entregar um resultado de forma recorrente.
Entrar em outro país exige aprender como o cliente compra
Na expansão internacional, esse aprendizado precisa acontecer em um novo contexto. Ter um produto disponível em outro idioma é um passo. Entender quem tem o problema, quem aprova a compra, quais sistemas precisam ser integrados e como o cliente avalia o resultado exige contato com a operação local.
Um parceiro que conhece o mercado pode ajudar a escolher as primeiras contas, interpretar objeções e preparar um teste que responda a uma dúvida relevante do comprador. Esse trabalho fica mais útil quando a aproximação produz aprendizado: o que precisa mudar na oferta, quais integrações são indispensáveis e quais condições permitem avançar.
Sid trouxe um exemplo ao mencionar a parceria da Agora com a NewHack para desenvolver o mercado brasileiro, com oportunidades e provas de conceito em andamento. No Q&A, citou minha rede de relações no ecossistema brasileiro como algo que leva tempo para construir e pode ajudar a abrir conversas comerciais. O aprendizado para quem pretende expandir é avaliar como o conhecimento e as relações de um parceiro contribuem para testar a oferta com clientes daquele mercado.
Para quem está avaliando uma expansão, vale definir o que as primeiras conversas e provas de conceito precisam esclarecer. Quem acompanha a implantação? Como o resultado será medido? Qual decisão o cliente poderá tomar ao final do teste? Uma aproximação ganha valor quando ajuda a responder essas perguntas e a decidir onde continuar investindo tempo e recursos.
A ponte entre Brasil e México começa pela disposição de aprender
A experiência também reforça uma visão que já venho discutindo: conforme construir aplicações fica mais acessível, distribuição e comunidade ganham relevância na construção de um negócio. Isso inclui produzir conhecimento útil, criar vínculos e estar próximo de quem precisa resolver um problema.
Uma comunidade permite que dúvidas apareçam antes de virarem um projeto, que alguém encontre uma referência e que uma solução seja experimentada com mais contexto. Esses contatos precisam ser cultivados ao longo do tempo. A presença em um evento pode ser o começo desse trabalho.
Para empreendedores brasileiros olhando para o México, e mexicanos olhando para o Brasil, vejo valor em começar com perguntas específicas. Quem é o comprador? Como ele resolve esse problema hoje? O que precisa mudar no produto? Quem conhece esse contexto e pode ajudar a testar as primeiras hipóteses?
Essa primeira participação na Mexico Tech Week está ampliando meu interesse por essa conexão. Brasil e México têm escala para abrigar empresas relevantes e experiências para compartilhar. Transformar essa possibilidade em negócio exige a disposição de compreender o outro mercado em seus próprios termos.
A IA encurta o tempo entre uma ideia e uma primeira versão. Construir confiança, aprender como um cliente decide e desenvolver uma relação comercial continua sendo um trabalho que acontece entre pessoas. É uma parte importante do trabalho de construir empresas.