Quando a empresa cresce mais rápido que o fundador
As histórias do Day1 Endeavor ajudam a entender o que acontece entre a ambição de construir uma empresa e a capacidade de sustentar seu crescimento.
Uma das coisas mais difíceis de perceber enquanto uma empresa cresce é que o fundador também precisa mudar de função, de repertório e, muitas vezes, de comportamento.
A empresa conquista clientes. A equipe aumenta. Surgem oportunidades maiores. Por fora, parece que tudo está dando certo. Por dentro, decisões que antes cabiam em uma conversa começam a exigir processos, lideranças e conhecimentos que os sócios ainda estão aprendendo a desenvolver.
Eu vivi parte disso na Rocketseat. O crescimento trouxe a necessidade de estruturar a gestão, desenvolver lideranças e tornar mais explícito o que antes dependia muito do instinto dos fundadores. Foi nesse contexto que participamos do Scale-Up da Endeavor e buscamos mentorias para lidar melhor com a empresa que estávamos construindo.
Essa experiência voltou à minha cabeça ao ouvir os relatos do Day1. O evento retornou à Sala São Paulo depois de sete anos, reunindo histórias da LiveMode, Insider, RD Saúde, Pismo, VTEX e de Bernardinho. Negócios e trajetórias muito diferentes, com decisões difíceis que foram mudando conforme cada um avançava.
Para mim, existe uma pergunta atravessando essas histórias: o que precisamos aprender, reorganizar ou deixar de fazer para continuar crescendo?
O crescimento muda a natureza do problema
No começo de uma empresa, a proximidade resolve muita coisa. O fundador conhece cada cliente, acompanha o produto, vende, contrata e tenta destravar o que aparece. Essa capacidade de fazer acontecer é uma vantagem importante.
Conforme o negócio cresce, aumenta também a quantidade de decisões que precisam acontecer ao mesmo tempo. A equipe precisa entender prioridades, assumir responsabilidades e trabalhar sem esperar que todas as respostas venham dos sócios.
Na Rocketseat, fui aprendendo o tamanho dessa mudança. Desenvolver pessoas, avaliar desempenho e preparar lideranças exigia uma dedicação diferente daquela que nos ajudava a conquistar as primeiras oportunidades. Buscar apoio fazia parte do trabalho de assumir essa responsabilidade.
É uma das razões pelas quais a fala de Bernardinho conversa tanto com a gestão de empresas. Manter uma equipe capaz de entregar exige atenção contínua a desempenho, valores e relações. A conquista anterior muda as expectativas, mas o compromisso de aprender precisa continuar.
O fundador pode se tornar muito competente para uma fase do negócio e ainda precisar desenvolver competências para a próxima. Reconhecer isso cedo abre espaço para preparar a empresa e a si mesmo antes que a complexidade aumente.
Vender mais também exige aprender a sustentar a operação
O relato de Antônio Carlos Pipponzi trouxe uma dimensão concreta dessa discussão. Segundo ele, a informatização ajudou a reduzir a cobertura de estoques de 120 para 60 dias. Em uma etapa posterior, a automação comercial levou esse número a 30 dias.
Esses números mostram uma mudança que vai além de modernizar uma operação. Recursos antes comprometidos com estoque podiam apoiar outras necessidades do negócio. A tecnologia estava ligada à capacidade de crescer.
Mais adiante, Pipponzi reconheceu dificuldades em um período de expansão que pressionou a liquidez. Uma empresa pode ter oportunidades, clientes e um plano ambicioso enquanto sua estrutura financeira fica cada vez mais exigida.
Esse trecho me lembrou da Shawee. Já contei publicamente que chegamos a vender alguns dos maiores projetos da nossa história enquanto faltava caixa para pagar salários ou fornecedores. Eu ainda tinha muito a aprender sobre planejamento financeiro. O volume das vendas, sozinho, não resolvia o funcionamento da empresa.
Quem está empreendendo precisa olhar para essa relação com cuidado. Crescer pode exigir contratar antes de receber, ampliar a entrega, carregar estoque ou esperar mais tempo pelo pagamento de um cliente. Cada modelo tem sua dinâmica. Entendê-la ajuda a avaliar quanto crescimento a operação consegue suportar e quais condições precisam ser construídas para avançar.
Ambição e capacidade de execução precisam evoluir juntas. Isso passa por dinheiro, mas também por pessoas, processos e tempo.
O mercado continua mudando depois que encontramos uma resposta
Sérgio Lopes e Edgar Diniz situaram o sucesso percebido da CazéTV depois de cerca de 20 anos de trabalho. A trajetória passou por diferentes empresas, crises, desafios de distribuição e experimentos com a forma de transmitir esporte.
O que me interessa nesse percurso é a construção de capacidade para reconhecer e aproveitar uma oportunidade. Quando uma nova possibilidade aparece, cada empreendedor chega a ela com o repertório, as relações e os testes que acumulou.
Também existe uma disposição para rever o modelo. A maneira de entregar valor ao público mudou ao longo da história contada pela dupla. Preservar o interesse pelo esporte e por sua audiência conviveu com transformar formatos, canais e negócios.
Carol Matsuse e Yuri Gricheno trouxeram outra expressão desse desafio. Na Insider, a pandemia alterou o contexto de uso de um produto importante da empresa. A reação envolveu examinar recursos que já possuíam, mudar a comunicação e desenvolver novas ofertas.
Os dois também falaram sobre incorporar perspectivas de clientes, fornecedores e novas pessoas no time. Isso exige uma abertura difícil para quem conhece profundamente a própria empresa. Às vezes, o conhecimento acumulado ajuda a perceber o próximo passo. Em outros momentos, ele nos faz insistir em uma resposta que o mercado já começou a questionar.
É uma reflexão que considero especialmente relevante para quem está construindo tecnologia. O cliente continua tentando resolver um problema enquanto surgem outras maneiras de atendê-lo. A empresa precisa acompanhar essa mudança e decidir onde consegue oferecer mais valor.
A sociedade também precisa amadurecer
A história da Pismo colocou a relação entre os fundadores no centro de decisões que costumamos enxergar apenas pelos seus resultados financeiros.
A companhia anunciou uma Série B de US$ 108 milhões em 2021. Em 2023, a Visa anunciou o acordo para adquiri-la por US$ 1 bilhão em dinheiro, com conclusão em janeiro de 2024. São marcos importantes de uma empresa de tecnologia criada no Brasil.
Ao ouvir Daniela e Juliana Binatti, porém, aparece o trabalho anterior a esses marcos: explicar uma proposta complexa, atravessar recusas, conquistar credibilidade e tomar decisões com pessoas que possuem temperamentos diferentes.
Uma sociedade precisa conseguir discutir risco, prazo, dinheiro e ambição. Conforme a empresa muda, essas discussões ganham novas consequências. Aceitar um investimento, recusar uma proposta ou avaliar uma aquisição pode afetar de maneira diferente a vida e as expectativas de cada sócio.
Por isso, construir alinhamento exige mais do que concordar com a ideia inicial. Exige criar condições para lidar com a divergência, entender o que cada pessoa quer e continuar decidindo em conjunto.
Essa dimensão também apareceu na complementaridade descrita pela Insider e pela LiveMode. Pessoas diferentes podem ampliar a capacidade de uma empresa quando conseguem transformar suas diferenças em trabalho conjunto.
A rede amplia o que conseguimos enxergar
Uma parte importante do valor de uma rede está na possibilidade de conversar com alguém que já enfrentou um problema parecido, mas chegou até ele por outro caminho.
Um empreendedor de saúde pode aprender com uma empresa de software sobre distribuição. Um fundador de tecnologia pode encontrar no varejo uma discussão útil sobre capital de giro. Um treinador pode ajudar um gestor a pensar sobre desempenho e cultura.
Isso ajuda a explicar por que as histórias do Day1 funcionam juntas. Cada uma oferece uma perspectiva sobre decisões que se repetem com condições diferentes. O trabalho de quem escuta é entender o contexto e identificar o que pode fazer sentido para sua própria empresa.
Ao longo da minha trajetória, aprendi a valorizar uma rede de apoio com empreendedores de diferentes áreas e níveis de experiência. A conversa com alguém mais experiente pode ajudar a formular melhor um problema, enxergar uma alternativa ou reconhecer uma limitação que ainda não tínhamos colocado na mesa.
Foi algo que vivi no Scale-Up e que reforça minha admiração pelo trabalho e pelo impacto da Endeavor globalmente. A experiência de uma pessoa passa a contribuir com a formação de outras. Quando essas pessoas também compartilham o que aprendem, o conhecimento continua circulando.
Hoje, a NewHack é parceira da Endeavor nesta frente. Essa aproximação conversa com o que buscamos construir: ambientes em que empreendedores consigam desenvolver repertório, criar relações e discutir suas decisões com mais profundidade.
O alcance desse trabalho também aparece na ambição global trazida por Mariano Gomide de Faria. Seu relato sobre a VTEX conecta capacidade técnica, confiança de clientes e contribuição para a forma como a engenharia brasileira é percebida. Uma trajetória pode ampliar o horizonte de quem vem depois, inclusive sobre o tamanho de empresa que considera possível construir a partir do Brasil.
O que levamos de uma história de sucesso
Vale ouvir esses relatos lembrando que conhecemos o desfecho. Durante boa parte da jornada, quem estava tomando as decisões ainda não sabia o que aconteceria. Empresas que chegaram longe também fizeram escolhas que, em outros contextos, poderiam produzir resultados diferentes.
O aprendizado exige examinar essas condições. O que aquela empresa já sabia? Com quem podia contar? Qual risco assumiu? O que mudou para que a decisão passasse a fazer sentido?
Para quem está construindo agora, essas perguntas podem ser mais úteis do que tentar reproduzir uma trajetória inteira. Elas ajudam a voltar para o próprio negócio e identificar o que precisa de atenção: uma competência do fundador, uma conversa entre sócios, a formação de uma liderança ou uma dinâmica financeira ainda pouco compreendida.
É nessa passagem da história para a decisão que vejo a força do Day1. A ambição ganha consequência quando conseguimos reconhecer o trabalho necessário para sustentá-la.
E isso inclui continuar aprendendo a liderar a empresa que queremos construir.