1. O endereço também faz parte da história
O encontro com a Hexagon e o Milo aconteceu no escritório da Pear VC, em San Francisco. Esse contexto ajuda a ler a visita: uma equipe que constrói produto está próxima de pessoas, capital e apoio para levar uma empresa ao mercado. O grupo conheceu o produto, ouviu a trajetória de Ramon e discutiu o que muda ao empreender novamente, agora no ambiente do Vale do Silício.
A conversa percorreu três camadas que se encontram na prática. A primeira é a tecnologia, com memória e contexto de trabalho. A segunda é a construção da empresa, com foco, adoção e distribuição. A terceira é o ecossistema: relações de Stanford, acesso a clientes e convivência com investidores. Observar essas camadas juntas torna a visita mais útil do que acompanhar uma demonstração isolada.
Encontro de 9 de outubro de 2026. O local foi informado por Rodrigo Terron. Curadoria editorial NewHack a partir da conversa e de fontes públicas.
2. Hexagon é a empresa. Milo é o produto
Ramon fez essa distinção durante o encontro: Hexagon é a empresa e Milo é o assistente que ela desenvolve. A proposta apresentada é aproximar o trabalho de uma pessoa do contexto da equipe, reduzindo a necessidade de reconstruir informações espalhadas a cada pedido. A empresa desta visita usa o domínio joinhexagon.com.
O site oficial do Milo apresenta um assistente que trabalha com contexto de e-mails, reuniões, arquivos e decisões. O posicionamento combina acompanhamento pessoal e colaboração. As integrações e ações dependem das ferramentas habilitadas e das permissões concedidas; os exemplos apresentados no site são ilustrativos.
O problema empresarial que aparece por trás do produto é concreto: uma informação pode existir e continuar difícil de usar. Uma decisão fica em uma conversa, sua justificativa em outra, e a responsabilidade muda sem que todos acompanhem. A oportunidade está em diminuir o esforço de recuperar esse contexto antes de agir. A demonstração da visita ilustra a direção do produto, sem substituir uma avaliação de uso em cada empresa.
3. Uma memória útil carrega decisões e condições
No encontro, a expressão company brain organizou a visão de longo prazo: uma camada que conhece o que a empresa faz, o que decidiu e o que tenta resolver. Nas páginas públicas de company brain, grafo de contexto e memória, a Hexagon descreve relações entre fontes, responsáveis, tarefas e decisões.
A memória, nesse posicionamento, inclui motivo, proprietário, limites e validade. O grafo de contexto é apresentado como forma de conectar mudanças a dependências e aprovações. Esses são conceitos e cenários descritos pela empresa, não uma auditoria da implementação.
A aplicação editorial é distinguir estados que frequentemente se confundem. Uma data desejada não é uma entrega confirmada. Uma autorização antiga pode ter expirado. Uma tarefa concluída pode deixar outra aprovação pendente. Quando a IA participa da operação, essas diferenças precisam continuar visíveis para quem decide.
4. Pear VC: capital próximo da construção
A história oficial da Pear situa sua origem em 2013, quando Pejman Nozad e Mar Hershenson criaram a firma inicialmente chamada Pejman Mar Ventures. A trajetória reúne um investidor anjo com forte rede local e uma empreendedora técnica. A biografia de Mar informa doutorado em engenharia elétrica por Stanford, experiência na criação de três startups e docência na Lean Launchpad.
O fundo atua nas fases iniciais de empresas. Em seu portfólio público, a Hexagon aparece na categoria de aplicações de IA, com marcadores pre-seed e seed. Isso confirma a ligação institucional entre as organizações, sem revelar o valor ou os termos dos investimentos recebidos pela startup.
A Pear anuncia uma plataforma de apoio aos founders: recrutamento, descoberta de clientes, vendas, preparação para captação, narrativa e comunicação de lançamento. Também apresenta a Pear Studio como ambiente de convivência entre fundadores, com espaços e encontros em San Francisco e Menlo Park.
Esse desenho ajuda a entender por que estar no escritório de um fundo pode ter valor operacional. O dinheiro financia a construção; uma introdução pode abrir uma conversa; apoio de contratação pode reduzir a procura por talento; alguém experiente pode ajudar a formular uma pergunta melhor ao cliente. A disponibilidade desses recursos não prova que todos foram usados pela Hexagon nem elimina o trabalho da equipe.
5. Empreender novamente muda o repertório
Ao apresentar sua trajetória, Ramon relatou ter criado no Brasil uma empresa de entregas rápidas de supermercado, posteriormente adquirida pela Rappi. Contou que veio fazer MBA e mestrado em computação em Stanford e, depois, criou a Hexagon. Esses elementos são seu relato no encontro; esta leitura não acrescenta nome de curso, ano de conclusão ou condições da aquisição que não foram conferidos.
É nesse sentido que a conversa permite discutir o second-time founder, alguém que volta a fundar uma empresa. Ele começa outra oportunidade carregando experiências de produto, operação, pessoas e mercado. Pode reconhecer algumas dificuldades mais cedo, ter relações que aceleram o acesso e explicar com mais clareza o que procura construir.
A experiência anterior também precisa ser revista. O cliente é outro, a tecnologia mudou, a concorrência tem uma dinâmica diferente e o que funcionou antes pode perder valor. O repertório serve para formular hipóteses melhores e evitar erros conhecidos; a nova empresa continua precisando produzir evidência própria.
Uma pesquisa apresentada pelo coautor Josh Lerner encontrou persistência de desempenho entre empreendedores financiados por venture capital. Seu recorte histórico e a definição de sucesso por abertura de capital não permitem prever o resultado da Hexagon. O estudo oferece contexto para discutir habilidade e reputação, não uma garantia individual.
6. Stanford alumni: convivência que continua depois do campus
Ramon destacou a diferença que sua passagem por Stanford fez no acesso ao ecossistema. A rede alumni apareceu como uma comunidade que continua se conectando e ajudando depois dos estudos. A percepção dele sobre acesso a investidores faz parte da experiência relatada; não foi transformada aqui em regra oficial de seleção de um fundo nem em comparação universal entre universidades.
A infraestrutura institucional torna parte desse mecanismo visível. O Alumni Directory oferece uma listagem verificada de alumni e filtros por empresa, setor, localização, formação e disponibilidade para apoio profissional. A escola de negócios também oferece grupos, fóruns e eventos que conectam programas e gerações. Esses recursos têm critérios de acesso; esta pesquisa não consultou o diretório autenticado.
Há um exemplo público de como convivência e confiança podem preceder uma captação. Em seu relato sobre o investimento na Flax Health, de setembro de 2025, Mar Hershenson conta que conhecia Trent havia mais de seis anos, desde ele ser assistente de sua aula em Stanford. A investidora descreve ter observado sua dedicação e atenção aos detalhes. É a história de outra startup, usada para explicar o mecanismo, sem atribuí-la à Hexagon.
O aprendizado para founders é investigar como relações se mantêm: quem se encontra com frequência, onde há troca de conhecimento, como alguém passa a conhecer o trabalho do outro e o que permite uma recomendação. Um contato facilita o começo de uma conversa. A confiança depende também do que acontece depois.
7. Sair do stealth é começar outra etapa de aprendizagem
Por volta dos 14 minutos, Ramon disse que a equipe estava perto de sair do stealth, isto é, ampliar a exposição pública de algo desenvolvido com acesso mais restrito. A urgência foi ligada à velocidade com que soluções próximas aparecem no mercado. A conversa também abordou a preparação de uma estratégia de crescimento orientada pelo produto.
A cronologia pede cuidado. Na data desta leitura, o Milo já tem apresentação pública, enquanto os termos oficiais, atualizados em julho de 2026, ainda o descrevem como produto em acesso antecipado. A fala foi preservada como contexto do encontro, sem converter esse momento em anúncio de lançamento geral concluído.
Construir com menor exposição pode proteger o foco e permitir experimentação. Ampliar o acesso abre outro conjunto de perguntas: a promessa é compreendida? O primeiro uso entrega algo útil? As pessoas retornam? Quais integrações e aprovações travam a adoção? A aprendizagem muda de ambiente, passando também a depender da resposta de quem chega sem acompanhamento da equipe.
8. A IA acelera a construção e aumenta a disputa pela atenção
A demonstração incluiu iterações de interface e material de apresentação com apoio de IA. Ramon relacionou esse trabalho à capacidade de uma equipe enxuta executar mais. Na conversa sobre capital, surgiu uma tensão: algumas etapas ficam mais baratas e rápidas, enquanto o padrão de entrega esperado e a quantidade de produtos concorrentes também aumentam.
O exemplo discutido foi a produção audiovisual: recursos técnicos ampliam o que pode ser criado, e a ambição dos projetos acompanha essa possibilidade. Para startups, essa comparação ajuda a formular uma pergunta sobre destino do ganho de eficiência. Ele pode reduzir custo, acelerar aprendizado ou permitir uma experiência mais completa. Cada escolha muda a necessidade de recursos.
A visão apresentada também delimitou foco. O Milo foi descrito como apoio ao trabalho e à coordenação, especialmente em tarefas empresariais. Uma equipe pode usar ferramentas de IA para construir seu produto e, ainda assim, escolher um problema comercial específico em vez de disputar todas as aplicações possíveis.
9. Adoção acontece quando o produto entra na rotina
Uma pergunta do grupo trouxe a conversa da compra para o uso: como fazer as pessoas adotarem o assistente dentro de uma empresa? A resposta passou por rotinas, sugestões proativas e passos de utilidade que incentivam o usuário a trazer novos pedidos. Ao mesmo tempo, conectar dados corporativos pode exigir aprovação de administradores e alinhamento de segurança.
A distinção é importante para produtos B2B. Quem aprova a contratação, quem permite a integração e quem usa a ferramenta podem ser pessoas diferentes. O primeiro acesso não encerra a implantação. O produto precisa encontrar uma tarefa recorrente, respeitar as condições da empresa e ajudar o usuário a perceber quando vale voltar.
Na discussão sobre clientes iniciais, Ramon atribuiu parte do acesso ao mercado brasileiro às relações que já possuía. Falou de começar em áreas menores e aprender com pilotos. A leitura para founders é examinar onde conseguem uma conversa qualificada e quais hipóteses ela permite testar, sem presumir que a mesma forma de adoção se transfere inteira para outro país.
10. Contexto cria valor. Confiança sustenta o uso
A conversa conectou a memória da empresa à possibilidade de construir uma relação duradoura com o produto. Se o assistente aprende decisões e rotinas, pode diminuir o esforço de repetir contexto. Esse valor, porém, depende da qualidade das informações, de sua atualização e do controle de acesso.
As perguntas sobre governança expuseram um desafio central: informação disponível para uma pessoa pode não estar autorizada para outra. Uma empresa precisa definir o que o assistente pode consultar, quem pode receber uma resposta e quais ações requerem aprovação. A ambição de agir de forma proativa exige clareza sobre esses limites.
A política de privacidade da Hexagon, atualizada em 8 de outubro de 2026, descreve permissões para serviços Google e Microsoft e distingue acesso concedido de capacidades efetivamente usadas. Os termos dizem que ações de envio ou alteração em nome do usuário pedem aprovação. São declarações da empresa; a missão não realizou auditoria de segurança ou de certificação.
11. Escolher modelos é uma decisão de produto e operação
A conversa voltou várias vezes ao custo de executar tarefas com IA. Ramon apresentou a ideia de escolher modelos conforme a necessidade, em vez de tratar um único modelo como resposta para todo pedido. Na visão discutida, tarefas simples e tarefas que exigem maior capacidade podem seguir caminhos diferentes. A referência pública de company brain também descreve essa separação entre contexto persistente e modelos usados para executar trabalho.
Para quem usa o produto, o ponto de chegada é resolver uma tarefa com qualidade. Para quem o constrói, há decisões sobre custo, tempo de resposta, avaliação e dependência de fornecedores. Roteamento pode ajudar a administrar essas escolhas, mas a economia precisa ser medida com tarefas reais; trocar de modelo não garante, por si só, custo menor ou resultado equivalente.
Ramon também discutiu a possibilidade de empresas desenvolverem capacidades de IA mais específicas para seus próprios dados e processos. A leitura prática é sobre controle operacional: entender onde o contexto fica, como é atualizado e quais componentes podem ser substituídos. Isso foi uma discussão de direção tecnológica, sem afirmar que todos os clientes do Milo já têm modelos próprios.
12. Quando agentes precisam trabalhar com outros agentes
No final do encontro, a conversa avançou para um cenário em que assistentes de pessoas e empresas coordenam trabalho entre si. O interesse dessa hipótese está na continuidade de uma tarefa: descobrir quem pode ajudar, compartilhar o contexto necessário, delegar uma parte e acompanhar a resposta. Foi uma discussão sobre possibilidades, sem prazo de adoção definido.
Há esforços públicos de interoperabilidade relacionados a esse tema. O Model Context Protocol (MCP) padroniza conexões de aplicações de IA a ferramentas e fontes de dados. O Agent2Agent (A2A) trata comunicação e colaboração entre agentes independentes, incluindo descoberta e troca de contexto de tarefas. As documentações os apresentam como complementares. Essa referência contextualiza o tema, sem atribuir esses protocolos à implementação do Milo.
A oportunidade empresarial está nos pontos em que hoje se perde contexto entre pessoas, sistemas e organizações. Integração técnica é parte do trabalho. Também é necessário definir o significado de uma solicitação, quem responde por ela e o que caracteriza conclusão. Um protocolo de comunicação não concede automaticamente autorização para comprar, pagar ou alterar um registro.
13. O que essa conversa encontra na trajetória da NewHack
As conexões com Rodrigo foram conferidas em suas memórias e nas fontes de origem. Em Verdades Antecipadas, ele relacionou a proposta da NewHack ao repertório de comunidades de desenvolvedores, inovação e games. As experiências na Shawee e na Rocketseat alimentaram uma atuação voltada a empreendedores em estágio inicial. Esse percurso oferece uma conexão com o tema de começar outra iniciativa carregando aprendizagem anterior.
Na mesma conversa, Rodrigo associou sua experiência na Rocketseat a produto, educação e distribuição. Em uma aula, discutiu audiência e comunidade como parte da diferenciação. A aplicação nova desta visita é observar como uma comunidade pode ajudar uma startup a encontrar interlocutores, primeiros testes e continuidade de uso.
Rodrigo também descreveu sua rede como construção de presença e relacionamento. Em outro encontro, defendeu gerar valor e preservar relações antes de pedir ajuda. Isso ajuda a contextualizar o tema alumni sem transferir a formação do anfitrião para Rodrigo: suas experiências são diferentes, mas ambas permitem discutir relações que ganham densidade com o tempo.
A leitura editorial da NewHack é transformar exposição a esse ecossistema em prática no Brasil. Eventos recorrentes, programas de desenvolvimento e encontros entre founders podem criar oportunidades para conhecer o trabalho uns dos outros. A medida de valor está nas relações que continuam, nas hipóteses investigadas e nos próximos passos que efetivamente acontecem. Essa aplicação foi construída para esta leitura, sem apresentá-la como fala antiga de Rodrigo.
14. Um roteiro para levar os aprendizados ao negócio
| Tema | Próximo passo possível | Evidência a acompanhar |
|---|---|---|
| Memória de trabalho | Escolher uma rotina e mapear fontes, responsáveis e condições | Menos reconstrução de contexto, com resultado conferido |
| Lançamento | Definir público, promessa e primeiro uso útil | Ativação e retorno de pessoas fora do círculo da equipe |
| Rede | Retomar uma conexão com contribuição e pergunta específicas | Próximo passo realizado por ambas as partes |
| Experiência anterior | Listar capacidades úteis e premissas que mudaram | Hipóteses testadas no novo mercado |
| Piloto B2B | Combinar usuários, permissões, prazo e critério de avaliação | Uso recorrente e decisão clara sobre continuidade |
| Confiança | Testar falta de dados, aprovação e correção de memória | Comportamento compreensível quando a automação não pode seguir |
Esse roteiro propõe experimentos pequenos, com responsáveis e sinais observáveis. Cada empresa terá restrições próprias. O ganho da imersão aparece quando uma pergunta ampla sobre o Vale se transforma em uma ação que pode ser acompanhada depois da viagem.
15. Fontes e contexto desta leitura
O texto parte da gravação de aproximadamente 43 minutos enviada por Rodrigo e da leitura integral de sua transcrição automática. As falas foram sintetizadas em paráfrases. A trajetória apresentada por Ramon e as percepções sobre sua rede foram mantidas como relatos do encontro. Os fatos institucionais e o posicionamento público vêm das fontes vinculadas em cada seção, consultadas em 9 de outubro de 2026.
A consulta às memórias de Rodrigo foi confrontada com os contextos de origem para selecionar as conexões autorais. Foram mantidos separados os relatos da visita, as informações públicas e as novas aplicações editoriais. A conversa e as demonstrações não equivalem a teste independente do Milo, auditoria de segurança ou validação de resultados comerciais.